Estruturação Estratégica · 3º Encontro

DIAGNÓSTICO
COMERCIAL

VIA MINERAÇÃO E CONSTRUÇÃO — Funil, estrutura comercial e arquitetura de propostas
Como ler 01 Diagnóstico 02 Estrutura 03 Pontos de Atenção 04 Proposta 05 Funil 06 KPIs
Faturamento 2025 sem mídia
R$0M
Frota em operação
0%
Capacidade disponível
0%
Ticket mensal de locação
R$200k–1M
Contexto — Como ler este diagnóstico

O QUE ESTE TRABALHO
FAZ E NÃO FAZ

O comercial atual funciona. R$ 25 milhões faturados em 2025 sem investimento em mídia, sobre relacionamento e reputação construídos em mais de uma década de mercado. Este diagnóstico parte desse resultado, não o ignora.
O digital não substitui esse motor e não replica esse número no curto prazo. O ciclo de decisão deste mercado é de 1 a 2 anos. Relação comercial construída em campo não se recria com anúncio. A expectativa correta para o digital é de complemento, não de substituição.
O papel do trabalho é dar sistema ao que já existe: registro, cadência, processo replicável e um canal adicional de demanda qualificada para ocupar os 60% de frota hoje disponíveis. O objetivo desta apresentação é mostrar onde o sistema atual perde eficiência e o que será construído para corrigir.
01 — Diagnóstico do Atendimento Comercial

MAPEAMENTO DO
PROCESSO ATUAL

Levantado em entrevista com a área comercial (07/07). Cinco blocos, do primeiro contato ao fechamento.
Bloco 1 — Entrada de Leads
+
  • 90% dos clientes chegaram por visita presencial de campo. O restante vem de indicação de clientes e fornecedores.
  • A rota de visitas roda sobre conhecimento de território acumulado desde antes de 2012. Já foi mapeada no passado; hoje não há rota estruturada por prioridade.
  • Contato inicial por telefone e WhatsApp. Não existe canal digital gerando demanda.
  • Não há registro sistematizado de entrada: o lead nasce e vive na agenda e no WhatsApp de quem atende.
Bloco 2 — Qualificação
+
  • A qualificação é de alta qualidade técnica, porém tácita: as perguntas certas existem e são aplicadas com consistência (tipo de mineral, granulometria de entrada e saída, produção por hora, condição da operação), mas não estão documentadas em processo.
  • Conhecimento desse nível concentrado em uma única pessoa é ativo valioso e, ao mesmo tempo, risco operacional: não se transfere, não treina o time e não escala.
  • Definição registrada com a área comercial: sem filtro duro na entrada digital. O mercado tem poucos leads e um formulário restritivo pode passar a mensagem de que a empresa não quer atender. A qualificação será humana, na conversa, com o pré-venda como filtro.
  • Referência de porte do negócio: a menor locação parte de R$ 200 mil/mês e um conjunto completo chega a R$ 1 milhão/mês. O próprio ticket já seleciona o perfil de cliente.
Bloco 3 — Proposta
+
  • A quase totalidade das propostas segue por e-mail com ligação na sequência, sem reunião de apresentação. Reunião ocorre apenas em contas de grande porte com proposta evoluída.
  • O documento é tecnicamente rico: fotos, dimensões e ano dos equipamentos, simulações de produção geradas em software especializado. Existem duas versões: técnica (sem preço) e comercial (com quadro de preço).
  • O dimensionamento exige tempo real de engenharia: cada operação tem particularidades. Hoje não existe prazo padrão de entrega comunicado ao cliente.
  • O modelo pode ser modernizado sem perder a objetividade que este mercado exige: o decisor vai direto ao preço, e qualquer camada adicional precisa vender, não enfeitar.
  • Ponto forte raro: a venda é genuinamente consultiva. Caso real da operação: cliente solicitou três equipamentos e o dimensionamento demonstrou que um único resolvia, com economia aproximada de R$ 400 mil para o cliente. Esse padrão de conduta sustenta a taxa de indicação e ainda não está capturado em nenhum material comercial.
Bloco 4 — Fechamento e Follow-up
+
  • Follow-up existe, mas sem cadência formal: envio de proposta, ligação na sequência e contato conforme a agenda permite. Sem régua, sem registro, sem prazo de resposta acordado.
  • Propostas dormentes são fenômeno estrutural deste mercado: é comum o cliente retornar 2 anos depois pedindo atualização. Hoje isso acontece por iniciativa do cliente, não da empresa.
  • Objeção dominante: preço contra concorrentes com estrutura de custo irreal. Máquinas usadas operando 30% a 50% abaixo, e mão de obra ofertada a R$ 15 mil quando o custo real gira em R$ 35 a 40 mil.
  • A demonstração de que essa conta não fecha é feita com competência na conversa, mas não existe em material de apoio. O argumento não circula quando o vendedor não está presente.
  • Padrão recorrente do mercado: o cliente contrata o mais barato, o equipamento falha, o cliente retorna. Esse ciclo não é registrado nem aproveitado comercialmente.
Bloco 5 — Visão Geral
+
  • 40% da frota em operação. 60% de capacidade disponível. O número central deste diagnóstico, e a principal oportunidade de receita da empresa: ativo pago aguardando demanda.
  • Contratos saem para 3 a 6 meses e costumam se estender. Existe contrato ativo há mais de 5 anos.
  • Há demanda registrada acima do alcance da frota atual (obra que exigia equipamento de maior porte). Registro relevante para decisão futura de investimento em frota.
  • O decisor varia por porte: grandes empresas compram via suprimentos e engenharia; nas demais, a conversa é com o dono.
  • Não há dados estruturados: sem CRM, sem taxa de conversão, sem motivo de perda registrado. A gestão comercial hoje depende de memória.
02 — Estrutura Comercial

COMO ESTÁ ORGANIZADO
E PARA ONDE EVOLUI

ESTRUTURA ATUAL — H0
Concentração em um único ponto de contato: campo, atendimento, dimensionamento técnico, proposta, fechamento, follow-up e relacionamento passam pela mesma pessoa. A diretoria capta por relação e direciona ao comercial. O auxiliar comercial (4 meses de casa) está em formação, ainda sem processo documentado para operar. Apoio administrativo complementa a estrutura.
Ponto estrutural de atenção: o modelo de visitas de campo construiu a carteira atual e segue relevante, mas concentra o profissional mais qualificado da operação em deslocamento, longe do escritório e do funil. Quando o campo consome a agenda, o restante do comercial fica sem cobertura. A evolução proposta não elimina o campo: transforma a visita em ferramenta dirigida por prioridade, com o restante do processo coberto por estrutura.
NÍVEIS DE GESTÃO
Estratégico
Ocupar os 60% de frota disponível com contratos qualificados e abrir um canal de demanda que não dependa de agenda individual.
Tático
Estruturar o pré-venda, o CRM, a proposta com arquitetura de valor e as réguas de relacionamento calibradas para ciclo longo.
Operacional
Atendimento diário, coleta técnica padronizada, follow-up com cadência e registro integral no CRM.
ESTRUTURA RECOMENDADA
H1 · 0 A 6 MESES
Fundação
  • Pré-venda assume o primeiro contato e a coleta técnica padronizada, com checklist documentado (mineral, granulometria, produção/hora, condição da operação, localização e licenciamento).
  • CRM ativo: nenhum lead sem registro, nenhuma proposta sem prazo e sem próximo passo.
  • Playbook de qualificação escrito: o conhecimento técnico da operação transcrito em critérios aplicáveis pelo time.
  • Novo modelo de proposta com arquitetura de valor.
  • Régua de follow-up formal sobre toda proposta emitida.
  • Importação do histórico de propostas dos últimos 3 anos, com status de dormência e régua de reaquecimento.
H2 · 6 A 12 MESES
Tração
  • O fechamento recebe apenas lead pré-qualificado, pronto para dimensionamento.
  • O campo vira ferramenta dirigida: visita a conta prioritária e fechamento, não prospecção de volume.
  • Mídia (LinkedIn e Google de alta intenção) alimentando o topo, com o pré-venda como primeira linha.
  • Régua de dormentes em ciclo semestral.
  • Etapa de visita à operação formalizada no funil como demonstração de prova física.
H3 · 12 A 24 MESES
Governança
  • Pré-venda consolidado e fechamento dedicado a negociação e gestão comercial.
  • Decisão de investimento em frota informada pelos dados de demanda reprimida do CRM.
  • Gestão por dados: conversão por etapa, motivo de perda, tempo de ciclo, utilização de frota.
03 — Pontos de Atenção Estruturais

ONDE O SISTEMA ATUAL
PERDE EFICIÊNCIA

Nenhum destes pontos contradiz o resultado de R$ 25 milhões. São as condições estruturais que limitam a captura da capacidade disponível e que o projeto foi contratado para resolver.
01
Aquisição concentrada em agenda individual
90% da carteira nasceu de visita presencial de campo. O canal funciona e continuará existindo, mas depende integralmente da disponibilidade de uma pessoa: não se transfere, não se replica e não gera demanda quando a agenda está tomada pela própria carteira.
02
60% da frota sem esteira de demanda
Ordem de R$ 100 milhões em ativo quitado operando a 40% da capacidade. Cada mês de ociosidade é receita que não retorna. A oportunidade não está em converter mais dos leads atuais, está em construir um fluxo de demanda qualificada que hoje não existe.
03
Conhecimento crítico não documentado
A qualificação, o dimensionamento e a argumentação contra concorrência de preço são de alto nível e vivem apenas na prática de quem atende. Sem transcrição em playbook, o pré-venda não se forma e a estrutura não escala.
04
Proposta rica em técnica, sem defesa de valor
O documento demonstra o equipamento com qualidade acima do mercado, mas não defende o prêmio de preço contra o concorrente 30 a 50% mais barato. O argumento que ganha a venda existe na conversa e não existe no papel, e é o papel que circula por suprimentos, engenharia e diretoria sem vendedor presente.
05
Follow-up sem cadência e dormentes sem régua
A proposta que o cliente reativa por conta própria 2 anos depois prova que existe receita madura na base. Hoje essa receita depende da memória do cliente. Sem CRM, régua e motivo de perda registrado, ela não aparece em relatório nenhum.
04 — Análise da Proposta Comercial Real

AUDITORIA DO DOCUMENTO
PT 2025P0070

Contrato de locação com operação · Minério de ferro · 4,5 milhões de toneladas em 36 meses. Esta seção materializa o ponto de atenção 04 com evidência documental.
O QUE O DOCUMENTO TEM DE SUPERIOR AO MERCADO
ENGENHARIA
Dimensionamento real
A proposta não oferece máquina, oferece sistema dimensionado: fluxograma da mina com mapa aéreo, conjuntos posicionados, distâncias de transporte calculadas trecho a trecho, split de produtos, curvas granulométricas geradas em software e estimativas de produção por cenário de circuito. Nenhum concorrente analisado apresenta esse nível em material comercial.
TRANSPARÊNCIA
Premissas declaradas
Densidade, umidade, disponibilidade física de 80%, utilização de 65%, cronograma de produção mês a mês pelos 36 meses com sazonalidade de chuva, histograma de 25 profissionais alocados e 27 a 28 ativos mobilizados. O comprador lê e entende que o fornecedor já executou isso muitas vezes.
CONTRATO
Matriz de obrigações
Duas páginas definindo responsabilidade por item entre contratada e contratante. Elimina a maior fonte de conflito em locação com operação: a zona cinzenta de responsabilidade. Diferencial que nenhum concorrente mapeado formaliza em proposta.
COMPROMISSO
Garantias assinadas
Disponibilidade física mínima de 80% das horas contratadas garantida em contrato, disponibilidade imediata de equipamento e frota nova 2023/2024 identificada máquina a máquina. São promessas que a empresa já assina juridicamente e ainda não usa como argumento central de comunicação e venda.
ONDE O DOCUMENTO PERDE VENDA — 6 ACHADOS
1Falta um resumo executivo
+
  • O decisor recebe 35 páginas e precisa localizar sozinho o que importa: escopo, produção garantida, equipe, prazo e início.
  • O dono decide rápido; a equipe técnica confere depois. Hoje não existe a página onde essa decisão acontece.
2Toda lógica, nenhuma defesa de valor
+
  • Em 35 páginas, nenhuma linha responde às três perguntas que decidem o contrato: por que locar em vez de comprar, por que este fornecedor e não o 40% mais barato, e quanto custa uma hora de britagem parada numa operação de 125.000 t/mês.
  • Esses argumentos são usados com competência na conversa. O documento, que circula sem vendedor presente, não os carrega.
3Validade de 5 dias num ciclo de 1 a 2 anos
+
  • A validade curta protege o preço e está correta. O que falta é a ponte de reengajamento: o texto que mantém a porta aberta para a atualização futura, que neste mercado é a norma.
  • A régua de propostas dormentes começa dentro do próprio documento.
4Padronização e revisão de forma
+
  • O documento apresenta erros de digitação em títulos de seção e inconsistências de grafia que destoam do rigor técnico do conteúdo.
  • O comprador corporativo é treinado a procurar inconsistência. Revisão ortográfica completa e padronização entram no novo modelo como item de qualidade, não de estética.
5Fotos ilustrativas onde existe ativo real
+
  • Caminhão oficina, veículos de apoio e gerador aparecem como imagem de catálogo, quando a empresa possui os ativos reais.
  • A foto real de estrutura em campo é a mais convincente do documento inteiro. A sessão audiovisual prevista na execução substitui as ilustrativas por prova própria.
6Garantia financeira como primeira linha
+
  • A exigência de carta fiança ou depósito antecipado é legítima e protege a operação. A posição dela no documento é a questão: é a primeira coisa que o contratante lê sobre as próprias obrigações.
  • No novo modelo, a garantia vem depois do valor demonstrado, enquadrada como reserva de capacidade de frota nova e equipe dedicada.
O REDESENHO — O QUE MUDA E O QUE NÃO SE TOCA
Regra do redesenho: nenhuma página de enfeite. Cada página nova precisa vender ou não entra. As três assinaturas de qualidade do documento (simulação, cronograma, matriz de obrigações) permanecem intocadas.
PÁGINA 1 · NOVA
Resumo executivo
  • O quê, para quem, produção estimada com disponibilidade garantida em contrato, equipe alocada, início, prazo e validade. Seis linhas e um quadro. A página onde o dono decide.
PÁGINA 2 · NOVA
Por que locação com operação
  • A defesa de valor em números: capital de aquisição evitado, prazo de importação evitado (7 a 10 meses), risco de operação transferido e custo da hora parada calculado com os números do próprio cliente. Fecha com o compromisso de disponibilidade de 80% em contrato.
FECHAMENTO · REFORMULADO
Ponte e convite
  • Validade com ponte de reengajamento, próximo passo com data acordada, e o convite que nenhum concorrente formaliza: visita à base para ver o equipamento operando antes de assinar.
APROVEITAMENTOS IMEDIATOS
O documento vira material de formação do pré-venda: registra na prática o checklist de coleta técnica (material, volume, prazo, produto final, curva de alimentação, regime de trabalho).
Os compromissos de disponibilidade de 80% e frota imediata sobem para site, landing page e criativos da próxima entrega: são promessas com lastro contratual, não copy de marketing.
05 — Funil de Vendas Definido

ETAPAS, QUALIFICAÇÃO E
RESPONSABILIDADES

1
Lead
Entrada por indicação, campo, mídia futura ou reativação. Registro obrigatório no CRM com origem.
2
MQL
Triagem do pré-venda concluída: empresa, mineral, natureza da demanda, porte aproximado e localização.
3
SQL
Coleta técnica completa (granulometria, produção/hora, condição da operação, prazo, licenciamento) e poder de decisão identificado. O fechamento assume a partir daqui.
Passagem pré-venda → fechamento
4
Proposta
Dimensionamento e simulação concluídos, proposta enviada no novo modelo, com prazo de resposta acordado e follow-up agendado antes do envio.
5
Visita / Demonstração
Etapa opcional de prova física para contas de maior porte: o cliente vê o equipamento operando na base antes de assinar. Nenhum concorrente estrutura essa etapa.
6
Negociação → Fechado
Contrato assinado e passagem para a operação.
7
Dormente
Proposta sem avanço após a cadência completa. Não é perda: entra na régua de reaquecimento semestral com atualização de cenário e frota. Neste mercado, dois anos de silêncio é maturação de compra.
DIVISÃO DE PAPÉIS
O pré-venda qualifica até MQL e agenda. O fechamento entra no SQL, dimensiona, propõe e conclui. Com a decisão de funil aberto na entrada, o pré-venda é o filtro de qualidade.
O descarte de perfis inviáveis (agregado de construção, reciclagem de entulho) é feito com cordialidade e porta aberta, nunca com formulário barrando na entrada.
CRITÉRIOS DE PRIORIZAÇÃO — SCORE INTERNO, INVISÍVEL AO CLIENTE
ScorePerfilSLA
5Mineral de alto valor, porte confirmado, demanda imediata e decisor na mesaFechamento em até 2 horas úteis
4Fit completo, prazo de projeto mais longoMesmo dia
3Fit provável, informação incompletaPré-venda completa a coleta
2Fit improvável (agregado, reciclagem, operação pequena)Resposta cordial e nutrição leve
1Sem fit ou com risco (licenciamento duvidoso)Descarte cordial com motivo registrado
06 — KPIs, Rotinas e Ferramentas

O QUE MEDIR E
COMO OPERAR

INDICADORES
Utilização de Frota
Equipamentos locados ÷ frota total. Baseline atual: 40%. O indicador-mestre do projeto: toda a estrutura comercial existe para movê-lo.
Taxa de Conexão
Atendimentos iniciados ÷ leads recebidos. Baseline construída nos primeiros 30 dias de CRM.
Taxa de Qualificação
MQLs ÷ leads recebidos. Sem meta inicial: com entrada aberta, o número mede o custo do funil, não desempenho.
Taxa de Proposta
Propostas enviadas ÷ SQLs. Meta acima de 80%, com SLA de 3 a 5 dias úteis comunicado ao cliente: o dimensionamento real exige tempo, e prazo declarado é mais profissional que silêncio.
Taxa de Conversão
Contratos ÷ propostas. Baseline construída com o histórico importado; primeiro número confiável após dois trimestres, pelo ciclo longo.
Pipeline + Dormentes
Valor em negociação por etapa, mais a métrica própria deste caso: propostas dormentes reativadas por iniciativa da empresa. Ponto de partida: zero.
Ticket médio mensal de locação
R$ 200 mil a R$ 1 milhão
do piso de locação ao conjunto completo com operação
ROTINAS DE GESTÃO
S
Semanal · 30 min
Comercial e pré-venda. Revisão do pipeline no CRM: nenhum lead ativo sem próximo passo registrado. Rota de campo definida por prioridade de score, não por hábito de território.
M
Mensal · 1 hora
Comercial, pré-venda, diretoria e V4. Meta contra realizado, objeções do mês, utilização de frota, ajuste de campanha e de argumentação.
T
Trimestral · 2 horas
Diretoria e V4. Disparo e revisão da régua de dormentes, mix de contratos por substância e prazo, demanda reprimida registrada alimentando a decisão de frota, revisão de metas.
FERRAMENTAS
CRM (prioritário): pipeline espelhando o funil, campos obrigatórios (origem, substância, score, motivo de perda em lista fechada, próximo follow-up) e importação do histórico de propostas de 3 anos.
WhatsApp Business estruturado: etiquetas por etapa do funil, respostas rápidas de triagem para o pré-venda e separação entre cliente ativo e prospect.
Playbook de pré-venda: o conhecimento técnico da operação transcrito em checklist de coleta, critérios de score e respostas às objeções recorrentes, com a demonstração de conta contra a concorrência de preço documentada. A proposta PT 2025P0070 entra como caso-modelo de estudo.
Calculadora comprar x alugar: formaliza em ferramenta a análise que hoje é feita verbalmente na negociação, e alimenta a Página 2 do novo modelo de proposta.
LinkedIn Sales Navigator (fase H2): prospecção ativa de suprimentos e engenharia das contas prioritárias, complementando a mídia.
PREMISSAS DE ATENDIMENTO
Consultoria antes da venda. O caso do cliente que solicitou três equipamentos e contratou um, com economia de R$ 400 mil, vira padrão documentado. É a conduta que sustenta a taxa de indicação da carteira.
Não competir com estrutura de custo irreal. Contra o concorrente 30 a 50% abaixo, a resposta é demonstração de conta, não desconto. O material de apoio entra no playbook e na Página 2 da proposta.
Nenhuma proposta sem próximo passo. Toda proposta sai com prazo de resposta acordado e follow-up agendado antes do envio.
Dormente é maturação, não perda. Proposta parada entra em régua semestral de reaquecimento. Neste mercado, o retorno após dois anos é comportamento padrão de compra.

O comercial da Via sustenta R$ 25 milhões anuais com frota nova quitada, venda consultiva reconhecida pela carteira e um padrão de proposta técnica acima de qualquer concorrente analisado, incluindo disponibilidade de 80% garantida em contrato.

Os cinco pontos de atenção deste diagnóstico têm a mesma natureza: processos que hoje dependem de memória, agenda e presença individual, e que passam a operar em sistema registrado, com cadência e passíveis de delegação. Com isso, os 60% de frota disponível ganham uma esteira de demanda qualificada, e a receita que hoje dorme na base de propostas passa a ser trabalhada por iniciativa da empresa.

Próxima entrega: novo modelo de proposta, playbook de pré-venda, criativos, landing page e forecast de 6 meses.